左から右へ、本をまとめた人たちの歩みを並べた図です。2014年に「EC（ネット通販）は儲かるらしい」という動機でネット販売を始め、売り方から届け方まで自分たちで学びました。困りごとを解くうちに売るための仕組みを自作し、それが口コミだけで約1年のうちに100社を超える会社へ広がりました。D2Cという名前は後から知ったもので、現場の試行錯誤が先にあったという話です。

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現場だと？問い合わせで同じ質問が続くので回答のひな形を作ったら、ほかのチームでも使われるようになった。それに近い順番です。

ネット販売で自分たちが学んだ困りごとは、大きく3つでした。広告で商品をどう知ってもらうか、物流でどう届けるか、買ったあとのお客さんをどう支えるか、です。この3つを一つずつ解いていった積み重ねが、そのまま売るための仕組みになりました。広告だけ、物流だけを見ていても商売は回らない、という前提がここにあります。

現場だと？出荷が遅れると問い合わせが増え、広告で集めたお客さんの次の注文も遠のきます。3つは別の仕事に見えて、つながっています。

表は、作ることに強い人と売ることに強い人を並べています。良い商品を作れても、広告やITの知識が足りないと、その商品は知られないまま消えていきます。反対に、売り方がうまい商品は売れていきます。図の結論は、売り方のうまさが悪いのではなく、商品の良さより売り方とITの比重が大きくなりすぎていることが問題だ、という点です。

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現場だと？使った人の評判はとても良いのに、広告の出し方が分からず新しい人に届かない。表の左の列は、そういう商品の話です。

ネット通販やD2Cの歴史は、まだ10〜20年ほどです。早くから投資した一部の会社は成功と失敗をくり返し、多くの経験を持ち寄った知恵（集合知）を貯めてきました。それ以外の多くの会社は自分たちだけの試行錯誤に頼るしかなく、知識の差で負けてしまいます。Cの問題の原因は、コツが一部の会社に偏っていることだと読めます。

現場だと？ベテランの頭の中にしかない出荷のコツは、新人が同じ失敗をして覚えるしかありません。会社と会社の間でも同じことが起きています。

図は、左から右へ知識が形を変えていく流れです。先に走った会社の成功と失敗を集め、誰でも使える共通のセオリーとしてまとめます。そうすると、同じやり方で同じ結果に近づける「再現性」が生まれます。この本のねらいは、D2Cの成功を一部の会社だけのものにせず、再現できるものにすることです。

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現場だと？うまくいった問い合わせ対応を手順書にすれば、誰が担当しても同じ質で返せます。この本は、それを業界の規模でやろうとしています。

売り方もITも知らない人は何から学べばよいか、という問いに3つの答えが並んでいます。まず共通のセオリーを押さえ、独自の強みを出すのはそのあとです。集合知を先に取り込めば、浮いた力を自社ならではの工夫に回せます。ただし数字ばかり追うようになったら、お客さんと商品の話に立ち返り、知識は想いとセットで身につけます。

新卒の問い：売り方も IT も知らないなら、何から学ぶ？

現場だと？広告の数字が良かった週でも、問い合わせの声を読み返すと、商品のどこが喜ばれているかが見えます。数字と声を両方見るということです。

上は、これまでの売り方です。商品はメーカーから卸、小売やモールを経てお客さんに届き、お客さんの情報は小売・モール側に残ってメーカーまで届きません。売ったら終わりなので「フロー型」です。下のD2C（メーカーが自社のネット通販で直接売る形）では、購入データが自社に戻って次の提案に使え、貯まっていく「ストック型」になります。

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現場だと？誰が何をいつ買ったかが手元にあれば、問い合わせのときに過去の注文を見ながら答えられます。小売経由だと、それが見えません。

D2Cが今できるようになった理由を、3つのデジタル化で整理しています。お客さんはスマホでいつもWEBにいて、企業はSNS広告でその人たちに直接届けられます。ネット通販に必要な仕組みも、SaaS（ネット経由で借りて使うソフト）で安くそろえられるようになりました。この3つがそろって、直販を安く始められ、データも自社に残るようになりました。

現場だと？受注管理や出荷の連携を自前で作らず、月額のサービスを組み合わせて始める。これが3つめの「事業基盤」の変化です。

小売・モールとD2Cを4つの観点で比べた表です。モールには買うつもりの人が来て、集客もお店側がしてくれますが、他社の商品と横並びで比べられ、顧客情報はモール側に残ります。D2Cは自社で集客し、来る人もまだ買う気がありません。その代わり売り場を自由に作れて顧客情報も自社に残るので、「なぜ今これを買うべきか」を伝える力が求められます。

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現場だと？広告から来た人は、商品を知ったばかりです。商品ページの説明やよくある質問の答え方が、買うかどうかを左右します。

ネット通販の移り変わりを3つの時期に分けています。最初はモール頼みで、公式サイトは置いてあるだけでした。2015年ごろからはスマホとSNS広告で、新しいお客さんの獲得の量を競う時代になります。これからは広告費が上がり、獲得もLTV（1人のお客さんが生涯にもたらす売上）も運用も全部やる「総合格闘技」になり、顧客を資産にできているかで差がつきます。

1. 01
   EC モール全盛期EC はモール頼み。公式サイトは置いてあるだけ
2. 02
   D2C 勃興期（2015年ごろ〜）スマホと SNS 広告で、新規獲得の量を競う
3. 03
   これから広告費が上がり、獲得も LTV も運用も全部やる「総合格闘技」

現場だと？広告で新しい人を集めるだけでなく、届いた荷物の梱包や問い合わせへの返事まで、全部が次の注文につながるということです。

お客さん1人あたりで、粗利LTV（生涯で残る粗利）からCPA（1人を獲得するのにかかった費用）を引き、プラスなら勝ちという式です。勝つ道は3つあります。購入回数と単価を上げてLTVを伸ばすこと、来訪者数とCVR（訪れた人のうち買う人の割合）を突き詰めてCPAを下げること、運用を速く安くして粗利を残すことです。順番は、まず安く獲る仕組みを作り、そのうえでLTVを伸ばします。

現場だと？広告の画面で見る獲得単価は、この式の右側です。左側の「何度も買ってもらう」は、出荷やお客さん対応の質が支えています。

どちらも売上は1億円ですが、形が違います。横が人数、縦が1人あたりの金額で、四角の面積が売上です。1万人に1万円を1回売る形と、1,000人が生涯で10万円ずつ買ってくれる形を比べています。D2Cが目指すのは後者で、何人に売るかより、1人に何度買ってもらえるかを大事にします。

現場だと？お客さんが1,000人なら、一人ひとりの好みが見えやすくなります。問い合わせの履歴から好みを知り、次の提案に生かせます。

D2Cの型を、上の4つのプロセスと下の土台に分けた図です。プロダクト/MD（商品づくりと品ぞろえ）、マーケティング、チャネル（売る場所）、CRM / LTV（お客さんとの関係づくり）は、打ち手の数から露出量、購入者数、LTV（1人が生涯にもたらす売上）へと順に効いていきます。土台はブランド戦略からデータまでの6つの事業与件（事業の前提条件）です。ここが浅いと、どこかで必ず落とし穴にはまります。

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現場だと？広告がうまくいっても、運用体制が足りず出荷が追いつかなければ、そこで止まります。物流も土台の一つです。

KPI（目標として追う数字）は鎖のようにつながっています。露出量にCTR（広告がクリックされる割合）をかけると来訪者になり、来訪者にCVR（訪れた人のうち買う人の割合）をかけると購入者数になります。購入者数に購入回数と購入単価をかけたものがLTVです。施策は、流行っているかではなく、この鎖のどこに効くかで選びます。

現場だと？購入ボタンを押しやすくする改善はCVRに効きます。広告の出稿を増やす施策とは、効く場所が違います。

実際に見る数字を4つの区分で並べた表です。全体では売上や営業利益率を、新規顧客の獲得では獲得件数や獲得ルート別のCPA（1人の獲得にかかった費用）を見ます。LTVの区分には、継続購入率やF2転換率（初めて買った人が2回目も買う割合）が入ります。EC運営品質の区分には応答率・誤出荷率・品切れ率が並び、現場の数字も獲得と同じ表で扱われます。

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現場だと？誤出荷率は、物流の担当が日々見ている数字です。それが広告の数字と同じ表に並ぶのは、運営の質も成果の一部だからです。

棒の高さは1人あたりのLTVです。それはそのまま、1人の獲得にかけてよい費用（CPA）の上限になります。LTVが高いブランドは、低いブランドより多くの獲得費をかけても採算が合います。2本の棒の差が獲得で戦える幅で、LTVを上げることがそのまま競争力になる、という図です。

現場だと？同じ広告枠を取り合うとき、何度も買ってもらえる商品ほど、高い単価で広告を出しても赤字になりにくくなります。

伸ばし方を4つの段階で示しています。まずCPAが安定する勝ち筋を1本作り、次に全体のCPAを崩さずに新しい獲得ルートを増やします。3つめに商品とCRMを強めて再購入を増やし、最後に規模を生かしてコストを見直します。段階が進むほど、追う数字が獲得、LTV、営業利益率と足されていきます。

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現場だと？始めたばかりの頃は広告の数字の確認が中心でも、段階が進むと再購入率や物流コストの話が会議に加わっていきます。

最初の勝ち筋となる顧客獲得ルートは、4つの要素を掛け合わせた1セットです。集客の媒体、訴求の仕方、購入サイトと決済、商品とオファー（特典や価格の出し方）を組み合わせます。それぞれ、集客の運用、広告表現の検証によるCTR（クリック率）の改善、購入ページや入力フォームの改善によるCVR（購入率）の改善、オファーの試行錯誤で磨きます。1本できたら、どれかを変えて次のルートを開きます。

4つの掛け合わせ1セット ＝ 顧客獲得ルート（右は、本が挙げる第1段階の主活動）

現場だと？商品と購入ページはそのままで、広告を出す媒体だけを変えて試す。それが「どれかを変えて次のルートを開く」の一例です。

自社（メーカー）は、自社ECで顧客に直接売ります。そのまわりには、商品を作るOEM（製造を請け負う会社）や倉庫などのモノの業者と、制作会社・広告代理店・システム会社などのWEB・ITの業者がいます。店頭に広げる卸・小売もいます。D2Cは、これらを選んで組み合わせることで事業の形をつくります。

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現場だと？出荷は倉庫会社、問い合わせはコールセンター、サイトは制作会社。毎日やりとりする相手も、この図のどこかにいます。

業者ごとに、お金が入る仕組みが違います。OEMは納品した数、制作会社は人の手間、広告代理店は広告費に応じた手数料、アフィリエイトは成果が出たときだけ、倉庫は保管と作業の量で稼ぎます。相手がどこで儲かるかを知ると、相手の提案がなぜその形なのかが読めるようになります。

現場だと？倉庫から「出荷前に検品を1工程足しましょう」と提案が来たら、作業費が増える話でもあると分かったうえで判断します。

同じ集客の外注でも、広告代理店は運用費の総額に手数料がかかるので、運用費を増やす提案になりがちです。アフィリエイター（成果報酬で紹介する人）は購入に近い所に集中し、売れなければ別の案件へ移ります。どちらも、売れるかどうかの責任までは持ちません。事業全体の結果に責任を持つのは自社です。

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現場だと？広告の報告で「表示回数が伸びました」と言われても、自社が見るべきなのは売上や購入数がどう動いたかです。

図は、仕事を「指揮と管理」と「運用と作業」に分けています。方針やKPI（目標を測る数字）を決め、結果を見て改善を考えるのは自社です。実際の運用や決まった作業は外に頼めます。いちばん失敗しやすいのは、プロだからと丸ごと任せることです。任せきりだと、うまくいった理由も失敗の理由も社内に残りません。

現場だと？梱包を外注しても、破損の件数と原因は自社で集めて見ます。そうすれば次の手を自社で決められます。

事業を回す役割は、商品・集客・売り場・顧客との関係の4つの流れに分かれます。商品企画、SNS、営業、CS（お客様対応）などがその中に並び、全体戦略やデザイン、SCM（仕入れから配送までの流れの管理）は全域にかかわります。全部を社員でそろえる必要はありません。全体を見る人が1人いれば、外注と組み合わせて回せます。

現場だと？小さなチームなら、1人がCSとCRMを兼ね、出荷は倉庫へ、サイト制作は外の会社へ、という分け方もできます。

役割ごとに、成果を測る数字が違います。全体を見る人は売上と営業利益、集客は来訪者数やCVR（訪れた人のうち買った人の割合）、CRMは継続率、CSは電話の応答率や解約を止めた割合、SCMは在庫回転率や品切れ率を見ます。人に任せる前に、何の数字で見るかを決めておくと、任せた後の判断がぶれません。

現場だと？CSの担当なら、対応件数だけでなく、解約の相談をどれだけ継続につなげたかも自分の数字として見ます。

戦略は、目指す姿、どこで戦うか、どう勝つか、そのための能力と体制、の順に考えます。前の答えが次の問いの前提になるからです。点線の矢印は、新しい事実が出たら前の段階に戻って直すことを表しています。戦略をつくること自体が目的ではないので、時間をかけすぎず、立ち上げの時期は柔軟に変えてかまいません。

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現場だと？「どの顧客に売るか」が変われば、出荷の形や問い合わせの内容も変わります。現場の体制は、戦略の最後の段で決まります。

差別化は、保湿力のような1つの要素を少し上回ることです。分かりやすい反面、すぐに真似されます。独自化は、データ分析、顧客との関係づくり、熱量のある接客など、いくつもの要素を組み合わせて、他にない形をつくることです。組み合わせ全体を真似するのは難しいので、競争そのものを避けて長く続けられます。

現場だと？丁寧な同梱の手紙と、購入履歴をふまえた問い合わせ対応。1つずつは地味でも、組み合わさると他社が真似しにくくなります。

図は、戦う力を「量×質」で表しています。量は使えるお金や人の多さ、質は商品や集客、顧客との関係づくりの力です。立ち上げたばかりのD2Cは量で劣る弱者です。だから市場を絞る、競う相手を絞る、顧客に直接寄り添う、勝てる所に力を集める、といった戦い方を選びます。量で正面から張り合わないことが前提です。

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現場だと？全国の人に広告を出す予算がなくても、困りごとがはっきりした小さな顧客層に絞れば、問い合わせ一件一件の重みが増します。

ある事業の例で、売上を100としたときの内訳を示しています。いちばん大きいのはマーケティング費で49.8%、次が商品・送料・決済の販売原価で27.2%、人件費やコールセンターなどの運営費が6.5%、残る営業利益が16.5%です。売上の約半分が集客に使われるので、そのお金を購入や継続に変える力が、そのまま競争力になります。

現場だと？広告で来たお客様が問い合わせで不安を解消できれば、広告費が売上に変わります。CSも、このマーケ費を生かす側にいます。

縦は事業を自社で動かせる度合い、横は届く市場の大きさです。自社ECだけなら自由に動かせますが、届く範囲は限られます。直営店、ECモール（多くの店が集まる通販サイト）、卸・小売と広げるほど届く範囲は広がり、自社で決められることは減ります。どれが正解ということはなく、どの販路を売上と利益の柱にするかを先に決めます。

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現場だと？モールへの出店が決まると、出荷の締め時間やお客様への連絡のルールを、モール側に合わせる必要が出てきます。

縦は利益の累計、横は月数です。定期販売が中心の事業は、最初にお客様を獲得するための投資が先に出るので、しばらく赤字が続き、継続購入が積み上がってから黒字に転じます。これがJカーブ型です。定期販売が少ない事業は、毎月の利益を積み上げていく形になります。どちらの形を描くかで、お金の使い方も戦略全体も変わります。

現場だと？定期販売の事業で開始直後に赤字の月が続いても、計画どおりかどうかは継続率の数字を見て判断します。

図は、ローンチまでの約7ヶ月で、戦略・商品・製造・顧客対応の仕組み・売り場と集客を並行して進める様子を示しています。どれかが終わってから次へ、ではなく同時に動きます。中でも製造は、走り出したら止められません。だから戦略と商品の核は、製造が始まる前に固めておく必要があります。

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現場だと？倉庫やコールセンターの選定も、ローンチの数ヶ月前から始まります。発売直前に決めるものではありません。

ローンチ後に変えにくいものが6つ並んでいます。どの市場を狙うか、製造、主な販路、システムとデータ、EC関連の業務契約、P2C（インフルエンサーの人気に頼って伸ばす形）にするかどうかです。どれも、後から変えると作り直しや乗り換えの手間が大きくなります。最初に時間をかけて決めるべきなのは、この6つです。

現場だと？顧客管理のシステムを後から乗り換えると、過去の問い合わせ履歴が移せないことがあります。CSにとっては大きな痛手です。

9つの領域それぞれに、立ち上げ時から押さえる原則があります。たとえば、商品より先に事業の戦略を描く、SNSはフォロワー数より見込み客の数を見る、CSは顧客を知って課題を見つける中心にする、SCMは利益とお金の流れに直結する、などです。ブランディングとCRMは、DとFで詳しく見ます。

現場だと？出荷の担当なら、送料や在庫の持ち方が利益に直結すると分かっていると、日々の改善の優先順位をつけやすくなります。

ブランディングは2段階で考えます。まず、ブランドDNA、つまり何がこのブランドを独自にするかを決めます。誰に向けるか、名前、物語、話し方などです。次に、それをどう見せるかをVI（ロゴ・色・書体などの見た目）で形にします。デザインは手段なので、DNAを最低限決めてから見た目に進みます。

1. 01
   ブランドDNA何が、このブランドを独自にするかターゲット・ネーミング・ストーリー・トーンなど
2. 02
   VI（ビジュアル・アイデンティティ）その独自性を、どう見せるかロゴ・色・書体・ムードボードなど

現場だと？問い合わせへの返信の言葉づかいも、ブランドの話し方の一部です。DNAが決まっていれば、迷ったときの基準になります。

よくある失敗25個を、5つの分野に分けています。戦略・財務とプロダクトが6件ずつ、マーケティングが5件、運用・物流とEC・システムが4件ずつです。成功例は前提が違うので真似しにくいのですが、失敗には似た理由があります。CPA（1人の購入者を得るのにかかる広告費）やLTV（1人の顧客が生む売上の合計）の見積もりが甘い計画や、在庫の作りすぎは、事前に避けられます。

現場だと？送料を下げる工夫がないのも失敗例の1つです。箱のサイズを1段小さくできないか、出荷の現場から先に提案できます。

よくある順番は、まず新規のお客様を集め、CRM（顧客との関係を続ける仕組み）は後から考えるものです。図が示す順番は逆で、先にCRMを設計し、それから獲得を始め、購入直後に施策を打ちます。買った直後がいちばん働きかけが効く時期なので、その時に動けるよう、獲得の前に用意しておきます。

現場だと？初めて買った人への同梱物やお礼のメールは、発売前に決めておきます。届いた直後が、次の購入につながる場面です。

上段は、お客さんが広告を見てから買い続けるまでの段階です。露出、訪問、購入、LTV（1人のお客さんが付き合いの全期間で使う金額）と進みます。下段は、各段階で効く手を、商品やMD（品ぞろえと売り方の条件づくり）の段階で仕込めることを示しています。ただし手を増やすほどコストもかかるので、投資に見合う範囲で増やします。

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現場だと？問い合わせで「毎月届けてほしい」という声が多いなら、定期便という手を商品企画に入れる材料になります。

マス向けは、生活必需品を幅広くそろえ、まず知ってもらい、多くの店に並べて売り、価格は相場との比較で決まります。D2C（メーカーが店を通さず自社で直接売る形）は、悩みや欲求に商品とサービスで応え、来た人のうち買う人の割合（CVR）を上げて売り、価格はお客さんの納得度で決まります。どちらが上ではなく、勝ち方が違います。

現場だと？店の棚に並ぶ商品は、隣の商品との値段比べになりがちです。自社サイトでは、説明を読んで納得した人が買います。

商品は5つの段階で決め、まず市場と戦略から商品の条件を決め、(D)の向き不向きを足して商品を選びます。次に売り方の条件（オファー）を組み合わせ、簡単な販売ページや営業資料にします。最後は狙う客層に近い人へ実際に売り込み、反応を見て商品とオファーを直し、製造先と仕様を確定します。大量のアンケートより、数人の本気の「買いたい」を確かめます。

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現場だと？新しいセット商品を出す前に、よく買ってくれる数人に案内してみます。実際に申し込みがあるかで、進めるかを判断します。

D2Cと相性のよい商材の傾向が6つ並んでいます。深い悩みに応える、画像や動画で質感が伝わる、量産しにくく希少、定期的に買う理由がある、悩みが深く高い値段でも通る、まだ直販が少ない分野、の6つです。どれも、買う理由を伝えやすいか、続けて買ってもらえるかにつながります。全部を満たす必要はなく、相性を見る目安です。

現場だと？なくなる頃にまた注文が入る消耗品は、04の「定期的に買う理由がある」に当てはまります。出荷履歴の周期がヒントです。

最初に作るのは、新しいお客さんを呼ぶ看板のヒーロー商品で、条件はリピートされやすいことです。これに定期便やまとめ買いなどのオファーを掛け合わせて「売るモノ」にします。商品が少なくても、オファー次第で新規獲得とLTVの両方を狙えます。看板が定着したら、一緒に買う商品、2つ目の看板、別ブランドの3方向に広げます。

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現場だと？同じ商品でも「1個ずつ」と「3か月ごとの定期便」では、出荷の回数も時期も変わります。オファーは現場の段取りも決めます。

同じ3kgのドッグフードを、価格の高さで比べた例です。機能だけの商品が2,500円なのに対し、6,500円の商品は、寄付や会員向けマガジン、相談や交流会といった機能以外の価値を重ねています。2倍以上高くても、重ねた価値を含めると割安に感じる人がいます。機能だけだと価格で比べられやすいので、別の価値を足して選ばれる理由をつくります。

現場だと？問い合わせへの丁寧な回答や使い方の相談も、機能以外の価値です。値段の比較とは別に、選ばれる理由になります。

これまでは小売店やモールの売り場が、お客さんを集めることと接客の両方を担ってくれました。自社EC（自社の通販サイト）では、それを自分たちでやります。図の3段階は、訴求で惹きつけ、オファーで買わない理由を消し、迷わない購入導線で途中の離脱を防ぐ流れです。最初の接点から購入までを分断せず、一続きで設計します。

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現場だと？注文フォームの入力項目が多いと、途中でやめる人が増えます。「入力が面倒」という問い合わせは、③を直すヒントです。

お客さんが買うまでの道筋を「ルート」と呼び、4つの要素の掛け算で考えます。どこで出会うか、何を伝えるか、どこでどう払うか、何をどんな条件で売るか、の4つです。どれか1つが変わるだけで、1人の獲得にかかる費用（CPA）も、その人が付き合いの全期間で使う金額（LTV）も大きく変わります。だからルート単位で比べます。

現場だと？同じ商品でも、SNS広告から来た人と検索から来た人では、定期便を続ける割合が違うことがあります。

ルートごとの成績を、縦がLTV、横がCPAの地図に置きます。右上の「LTVが高くCPAが低い」ルートは維持して広げ、左下の「LTVが低くCPAが高い」ルートは撤退を考えます。残る2つは、CPAを下げて右へ、またはLTVを上げて上へ動かします。全ルートを右上にそろえる必要はなく、どこを直し、どこに投資するかを決めるための地図です。

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現場だと？広告の数字を見るとき、獲得単価の横に「2回目も買った人の割合」を並べると、各ルートが地図のどこにいるかが分かります。

売り場の型の1つ、LP型サイト（広告から着く1枚の販売ページ）は、商品を絞って1ページで購入まで進ませます。移動が少ないので買う人の割合（CVR）は高いですが、ニーズが合わない人はすぐ離れます。総合型ECサイトは、複数ページを見比べて選んでもらう型で、じっくり検討でき拡張もしやすい一方、途中で離れやすくなります。最終的には両方を組み合わせます。

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現場だと？広告から来た初めての人には1枚の商品ページを、2回目以降の人には商品一覧を案内する、という使い分けができます。

広告費10万円で5,000人に表示され、クリック率（CTR）2%の100人が訪問した場面です。訪問者のうち買う割合（CVR）が2%なら購入は2人で、1人あたりの獲得費用（CPA）は50,000円です。CVRが8%なら8人で、CPAは12,500円です。月100人を獲得するなら、マーケティング費用に月375万円の差が出ます。

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現場だと？同じ広告費でも、購入ページの説明を直して買う人の割合が上がれば、1人を獲得する費用は下がります。

1人のお客さんが生む11,000円（LTV）を、獲得にかかった費用（CPA）と残る利益に分けた図です。改善前はCPAが10,000円で利益は1,000円ですが、CVRが2倍になるとCPAは半分の5,000円になり、利益は6,000円に増えます。売上は2倍でも、1人あたりの利益は6倍です。CVRの差は、利益に増幅して効きます。

現場だと？購入率が上がったという報告は、売上の伸びだけでなく、1人あたりの利益がどう変わったかでも読みます。

CRM（お客さんとの関係を育て、買い続けてもらう取り組み）は、メルマガ配信やファン化のことだと思われがちです。図では、それらは一部で、新商品、新しいオファーや定期便、LINEやSNS、ポイント、コミュニティまで含む活動ぜんぶを指します。土台は、問い合わせ対応・配送・ショップ運営の品質です。目的は仲良くなることではなく、何度も買ってもらうことです。

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現場だと？問い合わせへの返信の速さや、荷物の梱包の丁寧さも、CRMの土台です。メールを送る部署だけの仕事ではありません。

LTV（1人のお客さんが付き合いの全期間で使う金額）は、購入単価と購入回数の掛け算です。単価は、まとめ買いや追加の提案、送料無料になる金額の設定、セット販売で上げます。回数は、定期便、LINEやSNSでの再訪、解約の代わりのスキップ、使い方ガイドで増やします。売上は購入者数とLTVの掛け算で、CRMはLTVの側を伸ばします。

現場だと？「今月は余っているので解約したい」という問い合わせに、1回お休みするスキップを案内すれば、購入回数を守れます。

CRMは5つの段階で進め、まず目指す方向を全員で共有し、データを見える状態にします。次に、最近いつ・何回・いくら買ったか（RFM）や、#7のルートの地図で現状を見て、目標を決めます。そのうえで新商品やオファーなど売るものを作り、問い合わせ対応や配送で信頼をため、伝え方を組みます。配信の工夫は後半の話で、基盤と売るものづくりが先です。

現場だと？メールの配信数を増やす前に、何回目の購入でやめる人が多いかを数えてみます。それがSTEP2の現状把握です。

お客さん全体を、条件で分けたグループ（セグメント）に絞るほど、施策の精度は上がりますが、届く人数は減ります。図の下は、成果を増やす3つのつまみです。施策の回数を増やす、1回あたりの成果を上げる、準備や人手や配信費のコストを抑える、の3つです。精度を上げた施策はツールで自動化し、少ない手間で回数を稼ぎます。

現場だと？「初回購入から30日たった人」への案内を一度作って自動配信にすれば、毎月手作業で送らずに済みます。

購入回数ごとの人数のイメージで、F1は初回購入、F2は2回目と数えます。F1からF2、F3へ進むところで人数が大きく減り、ここの壁がいちばん厚いと示しています。D2Cの店は、お客さんにとってまだ「いつもの店」ではないからです。常連は細かい施策がなくても続きますが、そうでない人ほど離れやすいので、初回購入の直後に施策を厚く打ちます。

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現場だと？初回の荷物に使い方の案内を同梱する、届いて数日後に使い心地を聞く連絡をする、といった手があります。

店への信頼を、マイナス、ゼロ、プラスの線で表しています。悪い体験をした店も、何も思い出がない店も、また買おうとは思われにくい範囲にあります。また買おうと思えるのは、信頼がたまった店だけで、「普通」の対応では足りません。問い合わせ対応や配送の品質を一般的な水準より上に保つことが、次の購入につながります。

現場だと？届くのが早い、問い合わせの返事が丁寧、といった小さな体験の積み重ねが、「また買おう」の理由になります。

左の円はビジネス力で、戦略・商品・マーケティング・販路・仕入れから届けるまでの流れが入ります。右の円はシステム力で、実行の速さと品質、運用コスト、トラブルの起きにくさです。ECの実力は2つの円が重なる部分で決まるので、片方が小さいと全体も伸びません。広告や、顧客と関係を続ける取り組み（CRM）は変化が速く、すぐ動ける仕組みが差になります。

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現場だと？良いキャンペーンを企画しても、サイトの設定変更に2週間かかれば、話題になる時期を逃します。企画の良さと仕組みの速さは、どちらも欠かせません。

システムの用意の仕方は大きく2つです。SaaS（月額で借りて使うネットのサービス）は初期費用0〜数十万円で、契約後0〜30日で使い始められます。SI（自社専用に作ってもらう開発）は数千万円からで、使えるまで半年〜1年以上かかる代わりに、費用の許す限り自由に作れます。費用と速さならSaaSですが、契約前にデータを外へ持ち出せるかを確かめます。

現場だと？受注管理のサービスを乗り換えるとき、過去の注文履歴を書き出せないと、問い合わせで昔の注文を調べられなくなります。

式は、客1人が付き合いの中で払う総額（LTV）から、1人を獲得する広告費（CPA）を引き、人数をかけ、最後に利用料を引くものです。例では利用料を10倍の5万円にしても、買う人の割合（CVR）が2倍になってCPAが半分になり、利益は9.5万円から55万円に増えました。コストの大半は広告費なので、利用料の安さより、売れるかどうかで選びます。

現場だと？月1万円安いカートを選んでも、購入ボタンが分かりにくく買う人が減れば、1件あたりの広告費が上がり、差し引きで損をします。

選ぶときの観点は3つです。立ち上げの時期は例外なくSaaSにして、伸びると分かってから見直します。数十億〜100億円の売上が見込めない市場では、SIの費用を回収するのは難しくなります。ブランドの核になる独自の売り方だけをSIで作り込み、ほかはSaaSで済ませます。全体をどちらか一方に決めないのが、この図の答えです。

1. 01
   事業フェーズ立ち上げは例外なく SaaS。伸びると分かってから見直す
2. 02
   ターゲット市場規模数十億〜100億円の売上が見込めないと、SI は難しい
3. 03
   マーケティングの独自性ブランドの核になる部分だけ SI、ほかは SaaS

現場だと？在庫管理や請求書の発行は既製のサービスで済ませ、ほかにない定期便の届け方の部分だけを自社用に作る、という分け方です。

左の「これまで」は、店舗・モール（多くの店が集まる通販サイト）・自社EC・問い合わせ窓口（CS）のデータを、集約用の仕組み（CDP）に集める形です。使えるのは運営側だけで、店頭やコールセンターには届きません。右の「次世代」は1つのデータに統合し、店員・CS・お客さん・運営の全員が同じものを見ます。集めて終わりにせず、お客さんの前にいる人まで届けるのが狙いです。

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現場だと？電話を受けたCS担当が、その人の店舗での購入と前回の問い合わせを同じ画面で見られれば、聞き直さずに答えられます。

広告の入口（経路）ごとに、客1人が払う総額（LTV）と、1人を獲得する費用（CPA）を比べた図です。経路Xは獲得に12,000円かかりますが、LTVが15,000円なので続けます。経路Yは獲得費用が8,000円と安く見えても、LTVが7,000円なので止めます。データをまとめて経路ごとのLTVが見えると、獲得費用の安さだけで決めずに済みます。

現場だと？広告の管理画面で一番安く獲得できている経路が、購入データと照らすと2回目の注文につながっていなかった、という場面です。

横棒の長さは、残っている会社の割合です。始めたときを100%とすると、10年後は6.3%、30年後は0.02%まで減ります。10年で16社のうち15社が消える計算です。始めることより、利益を出し続けることのほうがずっと難しい、というのがこの図の言いたいことです。

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現場だと？立ち上げのセールで注文が集中しても、それが続くとは限りません。毎月の出荷が安定して続くかどうかが、会社の寿命を左右します。

横が時間、縦が売上のイメージ図です。「売って終わり」は毎回ゼロから売り直すので、棒の高さが同じまま積み上がりません。D2C（メーカーがお客さんに直接売る形）は、買ってくれた顧客が貯まっていくので、売上が右肩上がりに積み上がります。顧客を、その場限りの相手ではなく、貯まっていく資産として扱うのがD2Cの中心です。

現場だと？購入履歴の残る顧客名簿があれば、新商品の案内をまず既存のお客さんに届けられ、毎回ゼロから集客せずに済みます。

顧客を貯めるやり方は、一度身につけると会社に残る力になります。本質的で再現しやすいので、最初の事業だけでなく次の事業にも使えます。図では、ある衣料品チェーンが別ブランドでも成功し、あるスニーカーメーカーが衣料でも成長した例を挙げています。衣料品チェーンは、D2Cと同じく企画から販売までを1社で行う形（SPA）です。

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現場だと？1つ目の商品で作った購入後のフォローメールの流れを、2つ目の商品にもそのまま使えば、立ち上げの手間が大きく減ります。

D2Cに入ってくるのは、メーカーだけではありません。サービス業やエンタメ業、SNSで影響力を持つ個人（インフルエンサー）も参入しています。体験（コト）と商品（モノ）を組み合わせると、お客さんが感じる価値を大きくできると気づいたからです。見る数字も、商品1個あたりより、顧客1人あたりの売上（LTV）が中心になります。

現場だと？イベントの参加者に、会場限定のグッズを後日ネットで届けます。体験とモノを一緒に届けると、参加者との関係が続きます。

広告の数字を流れの順に並べた図で、表示（imp）からクリック・訪問、購入などの成果（CV）、売上・利益へと進みます。矢印の上は次へ進む割合で、CTRがクリック率、CVRが成果になる率です。箱の下は費用と効率で、CPMは1,000回表示、CPCは1クリック、CPAは成果1件あたりの費用です。1人あたりの粗利LTVからCPAを引いてプラスなら、新規獲得を増やしても採算が取れます。

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現場だと？「CPCが下がった」という報告も、CVRが落ちていれば成果1件あたりの費用は上がります。1本の流れで見ると原因をたどれます。

同じ言葉でも、部署や人によって意味がずれやすい例です。SKU（商品を管理する単位）は種類で数えるか色・サイズ違いまで分けるか、LTVは売上か粗利かと期間（12〜24ヶ月が多い）を決めておきます。売上で見るROAS（売上÷広告費）が高くても、利益が残るとは限りません。集計の前に、粒度・分母・売上か利益か・期間をそろえます。

1. 01
   SKU商品の種類か、色・サイズ違いか。粒度をすり合わせる
2. 02
   CPA ／ CPOECでは同じ扱いが多い。登録を手前KPIにするなら分ける
3. 03
   LTV売上か粗利か。期間は12〜24ヶ月が多い
4. 04
   ROAS売上で見る指標。事業者は、残る利益に注意

現場だと？物流の出荷SKU数と営業の商品数が合わないとき、片方だけ色違いを別に数えていた、ということがよくあります。